Varför den mest futuristiska investeraren i teknik vill stödja samhällets utstötta

Lux Capitals medgrundare Josh Wolfe satsar stort på frontier-teknologier. Han delar med sig av insikter om att förvandla din besynnerliga idé till ett vinnande företag och beskriver trender han ser i en värld efter COVID.

Polina Marinova , skaparen av måste-läsa Profilen nyhetsbrev (kurerade långa berättelser om människor och företag), skrev en profil av Lux Capitals Josh Wolfe för Trends.co .

Timingen för profilen kunde inte ha varit bättre. Wolfe var nyligen på Eric Weinsteins populära Portalen podcast (se en sammanfattning av Twitter-tråden här ). Samtalet var mycket insiktsfullt men pre-pandemi.

Marinovas intervju dyker djupt ner i hur Wolfe kom igång, hans investeringsprocess och syn på post-coronavirusvärlden. Vi tog ut delar av samtalet nedan, och om du vill läsa hela intervjun, anmäl dig till en 14-dagars provversion av Trends för endast $1 .

***

Josh Wolfe tror att samhällets utstötta är de som har hemligheten bakom mänskliga framsteg. Och han har ägnat sitt liv åt att upptäcka dem tidigt.

Wolfe är en av grundarna, tillsammans med Peter Hébert, av Lux Capital , ett New York City-baserat riskföretag i ett tidigt skede vars vägledande filosofi är 'ju mer ambitiös, desto bättre.' Lux samlade nyligen in 1 miljard dollar över två nya fonder för att investera i frontierteknologiföretag som fokuserar på områden som neurostimulering, kärnenergi och syntetisk biologi. ( Du kan se Luxs portföljbolag, inklusive bioteknikstartupen Kallyope och 3D virtual reality-företaget Matterport, i aktion här. )

Även om Lux har hållit en relativt låg profil under åren, hade företaget ett banerår 2019 då två av dess portföljbolag öste in i massiva förvärv. Auris Health såldes till Johnson & Johnson för 3,4 miljarder dollar och CTRL Labs såldes till Facebook för någonstans mellan 500 miljoner och 1 miljard dollar, vilket gav stor avkastning till företagets externa investerare.

I en omfattande intervju pratade jag med Wolfe om Luxs ödmjuka början, hur avslag kan fungera som en motivation och hur entreprenörer kan förvandla sin konstiga idé till en hållbar verksamhet.

* * *

Hur fick du idén till Lux först?

Peter och jag hade idén att starta något inom riskkapital. Venture, för mig, var den perfekta hybriden mellan vetenskap och finans. Den hade vetenskapens oändliga gräns och möjligheten att stödja människor som skulle tjäna en förmögenhet som du kunde ta del av för att tidigt tro på dem.

Som människor konstruerar vi denna mycket linjära berättelse där du säger, 'Jag gjorde X, och sedan gjorde jag Y, och det ledde till Z.' Om du är riktigt intellektuellt ärlig så är det verkligen den här galna bollen av slumpmässighet. Man vet bara aldrig. Så slumpmässigt fanns det en kille i min investeringsbankgrupp vars pappa arbetade med en berömd investerare. Vi fick pitcha den berömda investeraren, vars namn var Bill Conway, en av medgrundarna till Carlyle Group.

Bills läggning just nu när vi träffades var en av entusiasm och stöd för ett gäng unga entreprenörsnaiva killar. Och han satsade på oss. Vad det betydde var att hjälpa oss att kapitalisera vårt förvaltningsbolag, som skulle bli Lux Capital.

Hur mycket pengar gav han dig?

Bara lite under 10 miljoner dollar.

Vad satte du honom på?

Tanken var att vart 10:e eller 15:e år finns det någon sekulär våg inom teknik. På 1970-talet var det persondatorer. På 1980-talet var det bioteknik. På 1990-talet var det internet. När vi startade Lux sa vi: 'Låt oss vända oss till ett område som andra människor inte tittar på som vi misstänker kommer att vara ett stort område.' Vi trodde att det var avancerade material och genombrott inom kemi och fysik. Det ledde oss till alla dessa utanför allfartsvägarna platser. Till exempel, om du letar efter nästa banbrytande band, skulle du leta i de snurriga, underjordiska nattklubbarna, inte i mainstream. Så vi började titta inuti Cornell, Georgia Tech, UT Austin och Michigan. Det var alla dessa universitet som inte var Stanford eller MIT där alla riskkapitalister redan fanns.

Ett råd som jag tror är viktigt för alla områden - oavsett om det är venture, teknik eller media - är att verkligen identifiera vad alla andra gör, hitta ett vitt utrymme och göra ditt bästa för att äga det. Vi skapade en nisch inom nanoteknik och avancerade material, vilket gjorde att vi kunde fokusera på ett område där det fanns en hög grad av mainstream okunskap men ett där vi hade byggt upp mycket kunskap.

Så du bestämde dig för att begränsa ditt investeringsfokus till de hårda vetenskaperna, men du strukturerade inte Lux som ett traditionellt riskkapitalföretag i början, eller hur?

Tja, det började som ett riskföretag, men de enda pengarna vi hade var flera miljoner dollar från Bill Conway. Den enkla överenskommelse vi hade med Bill var att vi skulle ge honom affärer, och han kunde lägga in sitt veto mot dem. Han var i grunden vår investeringskommitté.

Vi var framgångsrika med att skapa en nisch eftersom det var ett område som folk inte var fokuserade på, men vi insåg att vi behövde en konkurrensfördel. Vi frågade oss själva: Om Benchmark, Sequoia eller Accel försökte göra samma sak som vi, skulle de kunna krossa oss? Jag menar, de är i dessa gigantiska krigsfartyg och vi är i denna lilla flotte båt. Hur ska vi kunna konkurrera med de killarna?

Så vi kom på tre sätt att vinna den konkurrensfördelen. Den första var att fokusera på offentlig politik. Som unga riskkapitalister skulle vi försöka ha ett visst inflytande på den lagstiftande församlingen som kan komma att antas och där pengar kan flöda på konkurrenskraftig basis till startups. Det var särskilt viktigt för oss i början, för utan att egentligen ha stora medel var möjligheten för företag att få tillgång till de pengarna verkligen fördelaktig.

Den andra var media. Det finns ett gammalt Ben Franklin-citat som säger: 'Om du vill övertyga måste du tilltala intresse snarare än intellekt.' Ett av sätten vi kunde få Nobelpristagare eller entreprenörer att ta emot våra samtal var att samarbeta med en media. I våra tidiga dagar var det Forbes. Genom att skriva med lämplig avslöjande kunde vi vädja till fåfänga och egot hos de entreprenörer och miljardärer vi ville ha kontakt med.

Det tredje stycket var forskning. Varje gång det finns en hög grad av informationsmässig osäkerhet där människor inte vet vad de ska göra, kommer de att spendera mycket pengar för att minska den osäkerheten med information, så vi skapade en fristående verksamhet som heter Lux Research. Pete var grundande VD för det, vi byggde det till 150 personer och sålde det till ett private equity-bolag några år senare.

Vi byggde den här plattformen av media, forskning och offentlig politik eftersom vi letade efter en källa till konkurrensfördelar som andra inte hade. Anledningen till att det var så viktigt att strukturera det på det här sättet är att vi kunde berätta följande för entreprenörer: 'För det första kan vi ge dig tiotals miljoner dollar i icke-utspädande pengar där kapitalet i praktiken skulle vara statliga pengar. Två, vi kan lyfta din profil i media när tiden är rätt. Och tre, vi kan ge dig tillgång till de viktigaste beslutsfattarna på ett ögonblick eftersom de är en del av vår forskningsgren.' Och det var så vi byggde upp vårt tidiga rykte.

Om jag är en entreprenör, hur tar jag reda på om min konstiga idé kan bli ett riktigt företag?

Om du tänker på det som schack, försöker du tänka några steg framåt. Om jag säger att någon har en idé för teleportering är det en stor galen idé. Den totala adresserbara marknaden (TAM) är biljoner dollar. Fungerar det? Nej.

Utgångspunkten är en konkurrensfördel som du kan kombinera på. Du har en vallgrav runt slottet som du kan fortsätta att gräva djupare och bredare samtidigt som du kastar alligatorer, spikar och bomber i den för att hindra en konkurrent från att komma in. Om du har en konkurrensfördel tidigt kommer du att kunna attrahera pengar. Och pengar betyder tid. Och tiden kan förvärra den fördelen.

Varje tidig entreprenör bör fråga sig själv: 'Finns det något jag tror att jag kan göra som ingen annan kan göra? Hur mycket pengar och hur lång tid tar det för mig att bevisa det?” Om du går tillbaka till schackanalogin, om du tänker några steg framåt är nästa fråga: 'Vem bryr sig?'

När vi finansierar något, tittar vi inte bara på om de gör som de sa att de skulle göra i den tid och pengar vi gav dem. Vi tänker också på 'när de gör det, vem bryr sig?' För vi tänker nu på nästa risk, som är finansieringsrisken. Kommer deras upptäckt betydelse för nya investerare? Annars är vi de enda investerarna som har kvar att finansiera den här saken.

Människor kommer på dessa godtyckliga tekniska milstolpar. Vem bryr sig? Vem är det meningsfullt för? Om svaret är ingen är det en falsk milstolpe.

Du har sagt att de bästa grundarna inte är risktagare, utan riskmördare. Hur bedömer du risken innan du gör en investering i ett moonshot-företag?

Det enklaste sättet är att anta att allt är en risk. Jag säger alltid att misslyckande kommer från ett misslyckande att föreställa sig misslyckande. Man måste kunna föreställa sig allt som kan gå fel. Om något skulle hända som du inte kunde föreställa dig, var du inte beredd på det.

Peter är optimisten och jag är pessimisten. Folk skämtar om att han uppfann flygplanet och jag uppfann fallskärmen. Vi vill båda att våra företag ska bli riktigt värdefulla, och vi har två olika, kompletterande tankesätt. Pete tänker: 'Vad kan vi göra för att hjälpa det här företaget att bli framgångsrikt? Vem kan vi presentera det för? Vem kan gå med i styrelsen? Vem ska vi samla in nästa pengar från?” Allt det positiva, konstruktiva.

Och jag börjar med motsatsen. Jag frågar, 'Vilka är alla sätt som det här företaget kan misslyckas med? Vilka är de olika riskerna?” Du har människorisk, teknologirisk, produktrisk, finansieringsrisk och marknadsrisk.

Människor riskerar: Kommer grundarna att fungera bra tillsammans? Kommer vi att få reda på om sex månader att de hatar varandra eller att de kämpar efter makt? Att bedöma grundarteamet och dynamiken mellan grundarna är otroligt viktigt.

Teknikrisk: Kommer det att fungera? Kommer de att kunna skapa något som betyder något när det gäller mängden pengar i den tid de efterfrågar?

Produktrisk: Om de utvecklar tekniken, kommer de att kunna producera den på ett sätt som människor bryr sig om? Kommer den att sälja?

Marknadsrisk: Finns det två konkurrenter eller 200 konkurrenter?

Finansieringsrisk: Finansieringsrisk är egentligen den viktigaste risken. Du kan ha en fantastisk teknolog, men om de inte har pengar för att göra jobbet kommer de att misslyckas. Du kan ha den mest fantastiska tekniken och du kan ha fantastiska, seriösa människor, men om de inte kan sälja en vision är det verkligen tragiskt eftersom de inte kommer att kunna samla in pengar.

De flesta företag misslyckas av två huvudorsaker: människor eller pengar. Om tekniken inte fungerar men du har mycket pengar och riktigt smarta människor kan du komma på ett sätt att fixa det eller ett sätt att skaffa någon annan teknik. Men om du har människor som inte kommer överens eller inte kan samla in pengar, misslyckas företag vanligtvis. Så länge du kan skaffa kapital kan du köpa tid och du kan köpa människor. Dessa två risker för mig är de viktigaste eftersom allt annat kommer från dem.

Jag tycker om att inte tänka på entreprenörer som risktagare utan som människor som försöker döda risker. De bästa entreprenörerna funderar alltid på vad som kan gå fel och konstruerar lösningar och system för att förhindra att det händer.

***

Om du vill läsa resten av den här intervjun, inklusive vad Wolfe har lärt sig från tidigare nedgångar och möjligheter i post-coronavirusvärlden, registrera dig för en 14-dagars provversion av Trends för endast $1 .